机会牵引 价值阶梯搭建好了，如何鞭笞逼迫员工必须往上爬，因为只有你往上爬了，才能实现公 司目标，所以需要建立一套机会牵引机制。（还是那句话，供参考，不要生搬硬套，要选择 跟自己的目标和企业规模、管理阶段相匹配的方法）

高层：使命感、具有刚强意志
  高层不是培养出来的，天性的，靠招聘，而不是培养，也不是激发，也激发不出来；他 们追求的是长期利益；可以跟公司一起担当责任。
  据说（当故事，别当真），余承东以前是做老师的，领导对他讲你一辈子也只能做老师 了，为何？因为你这个牛脾气在外面根本就没法找到工作，跟同事没法相处，很难有人能够 忍受你这个牛脾气的，可见其脾气是多么的倔强。
  据说（当故事，别当真），徐直军好像是少了一根手指头，原因据说是发誓考不上清华 大学就砍掉自己手指头。
  讲这两个故事，是让老板们铭记，高层是选拔来的，不是培养出来的。选拔的标准就是 判断其是否有刚强般的意志。
中层：营造危机感，选拔+内部顶替
  中层要有危机感，清朝灭亡是因为闭关锁国，封闭就会愚钝、落后。
  闭关锁国的道理告诉我们要敞开大门，引入竞争。其方法就是加大招聘流动，积累储备 人才，让中层去面试，让中层知道山外有山、人外有人。HR 已经储备大量高级人才，如果 自己不努力，将随时会有被替代的可能。
  内部也要形成顶替牵引机制，如设置正级、副级、预备役、积极分子，让干部知道，自 己后面还有很多随时可以顶替上去的人才梯队。要不想被顶替，只能时刻保持努力、奋斗。
基层：营造饥饿感，拉开差距
  基层员工营造饥饿感，给火车头加满油，确保收入尽可能的拉开差距。差距是人奋发努 力的动力源泉。使劲给优秀员工多发奖金，计件单价给高效率的人更高，让能力差的人收入 更少，把差距要明显拉开来。 这个方法也叫劫贫济富，总的工资没有多发，只是把扣除能 力差的人的工资补给能力高的人。
干部的使命与责任
  干部的使命：以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队 持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
  干部的责任：
        1) 抓业务增长：洞察客户需求,捕捉商业机会,抓业务增长
        2) 抓效率提升：开展端到端业务流程建设，和管理改进，抓效率提升
        3) 抓能力提升：均衡开展组织建设、队伍建设和团队运作，抓能力提升
        4) 抓文化传承：践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承
  干部的标准
  干部标准是华为公司对干部队伍的核心要求和整体期望，作为人才管理机制中“人才需 求及人才标准”的重要组成，是各项干部管理工作的基础；
  支撑干部管理政策和策略的制定以及干部管理流程和解决方案的开展，牵引干部队伍匹 配业务战略的要求。

机会牵引人才、干部能上能下
 机会牵引人才
          1) 向有成功实践结果的干部，提供更有挑战的实践机会。
          2) 公司视组织权力（不是权利）为一种可以分配的价值而把它当做比利益更重要的一 种分配价值。
          3) 给你个机会，你打下了 50 万的仗，再给你 500 万的机会，又打下来了，给你另外一 个实践的机会。
 干部能上能下
   1) 干部不是终身制，高级干部也要能上能下，在任期届满要通过述职报告接受评议。
           2) 降职的干部要调整好心态，正确反思，在新的工作岗位上振作起来，在什么地方跌 倒就在什么地方爬起来。