案例一、《天道》的故事
        2006 年上映的《天道》电视剧讲的是为了帮助一个村庄脱贫致富，请了商界奇才丁元 英（王志文饰）去指挥，引入了投资人，内部招集了股东，带动起村民积极性，最终把产品远销欧洲。
  剧情里把音响生产划分很多工序，每个工序承包给农户加工，农户之间签定好交易价格及合同；剧情里海归回来的学院派管理高手韩楚风和丁元英有这么一句经典的话：
  韩楚风： 凭借 80 万的资金、几个发烧友、和一帮等待扶贫的农民，可能吗？
  丁元英：乐圣是因为矛的锐利而无需用盾，我这是既无矛可攻也无盾可守，所以只能借 用乐圣的矛了。
  韩楚风：这盘菜，可不是人人都能吃的，如果只是扒着井沿看一眼再掉下去，那可是饱了眼福，苦了贪心，又往地狱里陷了一截儿啊
  丁元英：所以这事得拆分为发烧友的公司和农户生产两部分，允许几个股东扒井沿，能不能爬上来取决于他们自己，对于农民，从基础设置就不给他们期待天上掉馅饼的机会，我救不了他们，我能做的就是通过一种方式，让他们接受市场经济的生存观念，能救他们的只 是他们自己。
  韩楚风：你是在农村的地盘上和农户打交道，如果不把农户纳入到公司的统一管理，产品的成本和质量怎么控制？各个方面的矛盾和利益怎么解决？
  丁元英：不能管，一管就死了，连解决问题的机会都没有
  韩楚风：怎么讲
  丁元英：农户生产，农民得从吃饭睡觉的房子里挤地方，得呼吸油漆的有毒气体，和立铣打磨的有害粉尘，这里边有劳动时间的问题，有使用童工和老年工的问题，有社保、劳保和环境污染的问题，农户能拼的是什么呢？就是拼在不是人呆的地方干不是人干的活，拼的就是不是个人。如果纳入了公司，公司在法律条款面前是一天都活不下去，所有的矛盾都会转嫁为农户跟公司的矛盾，那时候就不是产品质量和成本问题了
  韩楚风：一管就掉到坑里，有道理啊，可要是不管那不乱成一锅粥了
  丁元英：农民也不是铁板一块，这个矛盾没了那个矛盾就出来了。没事，有利益驱动着， 让他们自己管自己
  韩楚风：怎么个治法
  丁元英：从毛坯板到成品板，这里面有若干个环节，一个环节制约一个环节，都是现金交易，谁出了问题谁承担损失，不影响别人的利润。允许他们有一个出次品抬高价格的这样一个过程，让市场去纠正他们，让经济杠杆去解决质量和成本问题，这事不适合学院派的打法，我这是不入流的野套路。
  韩楚风：法无定法，存在决定意识，有道理！
  该电视剧的里的经营手法和阿米巴如出一辙，讲这个案例的是想给各位读者打气。一群文化不高的农民，在环境比较差的村庄里，资金也很紧缺的情况下，都可以把阿米巴运行起来了，何况我们呢？所以不要再说阿米巴不适合中国企业，不要再说阿米巴很难执行……. 当然我也不想听到阿米巴这个词，因为它本身就源自中国。  
  关于经营哲学部分，该电视剧中最经典的对白是五台山论道，大师问王志文何谓真经， 王志文回答如下： 所谓真经就是能够达到寂空涅盘的究竟法门，可悟不可修，修，为成佛，在求；悟，为 明性，在知。修行以行制性。悟道以性施行。觉者由心生律；修者以律制心.......
  点评：生产型企业，尤其工序流转型的，可以参考天道故事案例。经营哲学部分， 可以用国学教育，也可以悟道，当悟道后，人会产生敬畏之心，从而自发的产生利他思想
案例二、某连锁店面
  以前情况是利润很低、员工擅自带商品回家，仓库混乱；店铺和商铺之间很少有建议性 的沟通；商品卖不掉相互踢皮球推卸责任；商品部责怪卖不出去是因为店铺不会卖；店铺责 怪商品部进货不好。

设计方案如下：
    1、将公司总部负责进货的商品部作为结算部门，然后由商品部对店铺支付合作对价。
    2、对仓库和店面出现的损坏和损失，召集部门负责人协商谈判承担比例。
最终结果：
  商品部，因为结算表数字公布，商品部采购为了将数字做的更好，积极与店铺联系沟通，希望了解哪些商品更受欢饮。
  店铺，因为可以获得合作对价积极应对，会积极像商品部提出进货建议，之间沟通非常紧密了。
点评：如何选取独立核算单元，生产型企业把生产部门作为重点，连锁超市把商 品部作为重点，首先都不是销售端，但是不代表销售端不独立核算。
案例三、韩都衣舍小组制（该案例很热门，网上都可以搜到）
   一种是传统服装企业的串联模式，从服装设计到采购，再到生产和销售。另一种个选择就是并联式模式，也就是采用包产到户的方式，让每个品牌、每个款式都是一个相对独立并 列的小组。每个小组由 3 人组成，包含产品设计师、页面详情设计、库存订单管理 3 个核心 岗位，三人中资历和能力强的兼任组长。
  产品设计等同于传统企业的产品研发，在这里包括面料、款式、颜色、尺码等的选择。
  页面详情设计类似传统企业的市场和产品管理，主要是产品定价、产品定位、产品特色、卖 点提炼、页面视觉设计、市场活动策划等，跟公司核心服务层的客服、摄影部门进行沟通协作。
  库存订单管理岗位就是传统企业的供应链管理，包括打样、下订单、签合同、协调生产、库 存管理等，负责给公司核心服务层的供应链、仓储物流下订单。
  公司平台为所有的小组提供共性的 IT 平台支持、物流仓储服务、样品摄影服务、客服和供 应链服务。
        5 位合伙人针对这两种组织模式讨论了若干个日日夜夜，但达不成统一意见，最后赵迎 光说，那就两个模式都同时启用，并行 3 个月，等三个月后再做决定。于是办公区被分成南、 北两大区域，运行的三个月中，发生了有趣的现象，每天晚上下班，南区的员工基本到点就 走光了，而北区则是灯火通明，很多时候甚至是被物业赶着离开办公区下班的，三个月下来， 北区业绩超过了南区。
  这两种模式的本质问题是：企业是以产品为核心？还是以用户为核心？如果是前者，就 必须按照传统组织架构模式，设计师设计产品之后，层层将经营任务向各专业价值链分解， 用考核监督的方式确保每个部门完成既定目标，这种组织架构中，设计师是核心；如果是后 者，就必须让设计师与用户直接对话，把用户的需求转化为产品，然后再组织公司其他部门 完成产品，这种组织模式中，用户是核心。
  平台式插排组织，解决了传统组织中的顽疾，带来了几个优势：
        1、提高经营决策效率，产供销一体化的大型制造企业，最大的问题在于用户的问题或是基层的问题要层层汇报，最高管理层决策之后要层层落实，各同级部门之间还需要相互协调，最终会导致企业内部出现严重的“大企业病”“决策效率低下”“人越多越忙”等问题， 韩都衣舍直接面对用户的 270 多个自主经营体，相当于有 270 多个小老板在自转，任何一个 用户的问题都会在最短时间内解决。
        2、内部自主经营体之间不断 PK 对标，持续提升整体竞争力。因为都是类似的小组织， 自然可以打开经营过程数据对标“糊弄老板”、“隐藏问题”、“管理效率低下”等事情均会被 对标杜绝。
        3、降低整体经营风险，不把鸡蛋放在一个篮子里。在多个自主经营体共存的模式下， 每家买入和卖出都是各自负责人决策，从集团整体层面杜绝了极端结果的出现。
        4、解决员工晋升发展和有效激励的难点。让企业成为平台，内部员工都去在该平台上 去为自己打工。
        5、更贴近市场和用户。为什么优秀的企业一旦做大就会出现“店大欺客”？这是因为 组织庞大之后，内部人都是“对老板负责”，不再“对用户负责”，解决这个问题的根本就是 让用户成为每个自主经营体的“老板”，让用户的钞票给自主经营体投票。
  总结：韩都衣舍的小组制，其实就是前面章节组织驱动机制中讲的铁三角打配合， 公司整体提供平台支撑，这就是华为的影子。阿米巴思想体现在把“小组制”作为独立核算 单元，但是韩都衣舍成立以来没有淘汰“淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动，让小组之 间更新迭代，比如这个品牌有 20 个小组，每天早上 10 点钟有政委就公布昨天销售 1 到 20 名出来一个排名，每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是 一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。另外对核算单元明确：责、权、利：
   1）明确责任：制定每个小组的销售额，毛利率，库存周转等指标。
       2）给予权利：产品设计，价格和打折等方面权利，都由小组自己定。
       3）小组分配利益：算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。所以小组的利润和奖金不是由公司来决定的，而是每一个小组每天都看自己应该多少钱。
案例四、餐饮海底捞（该案例很热门，网上都可以搜到）
  其实每个阿米巴案例无非就是体现 在精神和物质两个方面，餐饮服务人员多来自社会底层，所以在家文化方面体现明显。
       1、充分授权——让员工有主人感，让一线的员工当家做主，人人成为经营者，这也是阿米巴经营所追求的主要核心价值。 海底捞的授权到了什么程度？海底捞的 服务员，有权给任何一桌客人免单。对了， 是服务员不是经理，是免单也不是免一两 个菜品。送菜、送东西之类的就更别提了。
       2、提供员工最好的待遇
  待遇不仅仅是钱的问题，餐饮行业大多包吃包住，但很多餐饮企业服务员住的是地下室， 吃的是店里的伙饭。海底捞的宿舍一定是有物管的小区，虽然挤一点，但是档次是高的。海 底捞的服务员洗衣、饭菜由阿姨统一帮做。 新员工培训包括日常生活技巧，帮助学历不高的他们去融入一个城市。
      3、尊重员工的想法
  尊重不仅仅来自待遇，不仅仅是让他们住得好吃得好，而是尊重每一个想法。现在被诸 多火锅店抄袭的眼镜布、头绳、塑料手机套，这样的一个个的想法，竟然是出自一些没有什 么文化的服务生。并且，这一个个点子，就如此复制到了每一家店面。
      4、在物质方面，设计了3 级分销裂变机制
  鼓励店长培养徒弟，可以分到徒弟店面利润的提成，但是前提是考核级别为 A 才可以 拿提成。A 级店的店长有资格当师父，师父自己选择徒弟，公司不干涉人选，但对“家族” 人数限制为 5～12 人，并且教练组会设置资格考试对徒弟进行认证，合格者成为储备店长。