组织如何划分
1、组织分为两类：创造利润的结算部门，以间接部门为主的只能作为成本中心的非结算部门；
2、巴主要在创造利润的结算部门内部进行设置。

3、制造部门一般按产品种类和工序来划分，非结算部门的经费由各个巴共同承担； 一般 巴 5—10 人，5—10 人也在人的管理能力之内。


成为阿米巴的条件
1、必须是可以‘独立核算’的部门，可以明确收入来源的
2、作为最小单位的阿米巴，必须是一个能够完整地进行交易的单位
3、在分割的时候注意，能否让公司整体的目标和方针可以落实贯彻执行
传统——销售成为利润中心
   一般生产型企业是把销售作为利润中心，生产作为成本中心；离市场很远的财务部门依 据往年经验设定一个标准成本，降低 X%作为生产管理标准，向上乘 X%作为销售价格；这样 早已不适合市场价格多变的今天；一旦市场价格突然降低，很容易积压库存导致赤字。

传统预算制管理的问题点：

预算制：年底预算一定全部花完，但是利润不一定达成；
阿米巴：阿米巴领导对提高销售额和实现利润负责，经费是为了确保利润而花费，如果不能按计划完成利润目标，预算费用项目也不能执行。
现在——生产成为利润中心
  实际上制造业的生产部门是一个只要努力就能做出很多利润的宝库；如果能让制造部门 有结算意识，就能挖掘出很多创新潜能；阿米巴则是让生产现场紧密的伴随着市场价格的波动而运作；实际上价格本来就是由客户决定，并不是按成本*利率得出，顾客能出钱购买的价格就是市场价格，厂家要以市场价为前提来考虑如何生产制造才能保证利润；

如何定价
  稻盛和夫：定价为经营之本，决定价格的时候，需要找到一个点，这个点，客户高兴， 厂家也高兴。
  这个点需要经营者听取制造部门和销售 部门意见，并定出价格。
  常规企业——生阿米巴模式产部门和销 售部门关系不好，但在阿米巴，生产部门和 销售部门命运是在一起的，因此关系很融洽。