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人才发展双通道
编辑:辛明珠  发布时间:2021-08-24 浏览:600

管理双通道、薪酬等级


              (某公司职务等级矩阵图)

  该图把职务分为:文员、专员、主管、部长、副总/总监 5 个层级(第二列),又分为 15 个职级(第一列)。其中文员对应 1——3 职级,专员对应 4——6 职级,主管对应 7—— 9 职级等以此类推。横向为不同的部门,最后一列为职称,矩阵中的为岗位名称,一般薪酬 体系同一职位等级的薪酬是一样的。
传统晋升薪酬体系缺点
  单一职位晋升体系操作起来会比较麻烦,这不仅仅因为公司的管理岗位总是有限的,更 让人担心的是,那些为公司做出贡献,理应获得褒奖的员工,即使专业能力很强,却不见得 能适应管理者的岗位。当人们的注意力都集中到如何获得更高的管理职位,而不是如何把本 职工作做好时,企业就难以实现人才的优化和资源的配置。如把一个专业能力极强,但却缺 乏领导能力的员工提升到管理岗位,不但管理做不好,也影响了其专业工作发挥。
  在企业和其他组织中都普遍存在一种将员工晋升到一个他所不能胜任的职位上去的总 体倾向。由于某位员工在原有职位上业绩突出,就将被提高到更高一级的职位;其后,如果 继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能到达的职位。其最终的结果是,每一个职位 都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
  在一个组织森严的公司里面,当员工的薪酬是和职位高低联系在一起,而不是与工作贡
献相联系时,员工就会想尽一切办法提升自己的职位,而不去考虑自己是否能胜任这个岗位。 对员工而言,管理岗位总是僧多粥少,这也正是许多公司政治斗争的根源。每个人都希望升 到更高的职位,获得更好的待遇。于是,同事之间的勾心斗角就会不可避免的发生。
  受中国传统文化的影响,人们习惯性地认为只有“当官”才算有出息,才能出人头地,
才能名利双收。这进一步地强化了人们在职场上的勾心斗角,互相倾轧。
  如果把发展通道分为管理和技术
2 类通道,让员工根据自己的意愿选择自己的发展方向, 这样可避免争职位的高低,更关注的是技能的高低,因为薪资只和技能高低相关。事实上, 在“双通道”发展模式下,不是所有的人都希望升到最高级别。高职位和权力固然能带来风 光,但也意味着你要承担更多的责任,面临更多的决策风险。因为你要为更多的人负责,而 不再仅仅是对自己的工作负责。很有可能,你会在新的职位上“高处不胜寒”,感觉到众多 有形无形的压力。
阿里巴巴人才发展双通道
  阿里巴巴的人才发展通道主要分为两类,即专业类 P 系列和管理M 系列。P Professsional 专业人员,M Manager 管理人员。这些即构成了阿里的职位类别及职位等 级,同时也形成了公司员工的职业发展双通道,不让员工在一条道走到黑。让有志于走专 业路线的人,在专业的道路上努力前进,最终可以成为首席科学家收入水平可以与集团的副 总级别相当。
P
系列主要分为以下 14 个级别,从新人到首席科学家等。


管理类的级别从 M1 一直到 M9P 级和 M 级别可以实现对等,让员工的职业发展选择 更灵活。M 级以及与 P 级的对应关系如下:


      在阿里只有 P6M1)后才算是公司的中层。不同的子公司给出 P 级的标准不一样。比如:B2B 的普遍 P 级较高,但是薪资水平低于天猫子公司的同级人员。同时到达该 P 级员工 才有享受公司股权激励的机会。(低于 P6 的除非项目出色有股权或者期权奖励,否则 1 股都 拿不到)
晋升体系
    1) 升资格:上年度 KPI 75 分(满分 100)。
    2) 管提名,一般你要是 KPI 不达 75 主管也不会提名你。
    3) 晋升委员会面试(晋升委员会组成一般是合作方业务部门大佬、HR、该业务线大 佬等)。
    4)
晋升委员会投票
        P5
P6 相对容易,再往上会越来越难,一般到 P7 都是团队技术 leader 了,P6 P7 我感觉非常难,从员工到管理的那一步跨出去不容易,当然有同学说 P 一般都是专家,M 才是管理,实际上专家线/管理线有时并不是分的那么清楚的。
价值分配

    1)
阿里薪资结构:一般是 12+1+3=16 薪。
    2)
年底的奖金为 0-6 个月薪资,90%人可拿到 3 个月。
    3)
股票是工作满 2 年才能拿,第一次拿 50%4 年能全部拿完。


   


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